 Nach einer ersten Welle Mitte der 80er bis Anfangs 0er Jahre, feiern Loyalitätsprogramme ein Comeback. Getrieben durch gesättigte Märkte, Angleichung von Preis und Produkt sowie neuen und kostengünstigeren technologische Möglichkeiten, schiessen neue Kundenbindungsprogramme in den letzten Jahren wie Pilze aus dem Boden. Viele der neuen Programme begehen aber einen grundlegenden Fehler. Sie operieren nach dem „one size fits all“-Prinzip und behandeln alle Kunden gleich. Alle Mitglieder erhalten die gleichen Rabatte auf die gleichen Sortimente, dieselbe Anzahl Bonuspunkte und die gleichen nicht-monetären Vorteile. Solche Programme dürften in den meisten Fällen keinen positiven ROI generieren. Das Pareto-Prinzip Das Pareto-Prinzip, benannt nach dem Begründer Vilfredo Pareto (italienischer Ökonom, 1848–1923), auch Pareto-Effekt oder 80/20-Regel genannt, besagt, dass 80% der Ergebnisse mit 20% des Gesamtaufwandes erreicht werden. Angewandt auf das Kundenbeziehungsmanagement besagt das Pareto-Prinzip, dass 80% des Erfolgs des Unternehmens durch 20% der Kunden generiert wird. In der Praxis hat sich das Instrument des Percentilreports und der daraus abgeleiteten Erfolgsverteilungskurve bewährt, um das Pareto-Prinzip sichtbar zu machen. Der Percentilreport teilt die Kunden eines Unternehmens in 10 gleich grosse Gruppen ein. Die Kunden werden dabei absteigend nach ihrem Erfolgsbeitrag (Umsatz, Deckungsbeitrag und/oder Gewinn) rangiert und auf Basis ihres Rangs einem der 10%-Kundencluster zugewiesen. Der so generierte Percentilreport zeigt auf, wie gross der kumulierte Erfolgsbeitrag der 10%, 20%, 30% usw. wertvollsten Kunden ist. Werden die 10%-Kundencluster und deren kumulierte Erfolgsbeiträge in eine Graphik übertragen, lässt sich die Erfolgsverteilung schnell erkennen.  One size does not fit all Doch was bedeutet dies nur für das Loyalty-Marketing und die Ausgestaltung eines Kundenbindungsprogramms? Da die Marketingmittel im Unternehmen nicht unbegrenzt sind, müssen diese möglichst effektiv allokiert werden. Aus diesem Grund sollten sich Unternehmen im Rahmen des Loyalty-Marketings auf diejenigen Kunden mit hohem Kundenwert, hohem Wertpotential und Markenambassadoren fokussieren. Selbst wenn hypothetisch unbegrenzte Marketingressourcen zur Verfügung stünden, ist eine undifferenzierte Bearbeitung der Kunden eines Unternehmens nicht ratsam. Die anfallenden Kosten würden den generierten Zusatzumsatz in den meisten Fällen deutlich übersteigen und so einen negativen ROI erzielen. Es geht nicht darum, Kunden explizit auszuschliessen von einem Programm. Ein Kundenbindungsprogramm kann nach wie vor allen Kunden offenstehen. Es geht vielmehr darum, verschiedene Kundensegmente unterschiedlich zu bearbeiten. Dies aufgrund der Tatsache, dass gewisse Kunden schlichtweg wertvoller sind für das Unternehmen als andere. Loyalty-Marketing hat zum Ziel, die besten Kunden zu identifizieren, diese durch Belohnung und Anerkennung langfristig an das Unternehmen zu binden und so den Kundenwert über den Kundenlebenszyklus hinweg zu maximieren und dadurch langfristig positive Ergebnisse für das Unternehmen zu generieren. Kundensegmentierung Die Segmentierung, die Einteilung der Kunden in möglichst homogene Gruppen, bildet die Basis für die differenzierte Bearbeitung der Kunden. Die Kunden eines Unternehmens können beispielsweise anhand der Dimensionen Wert und Potential eingeteilt werden. Wie die beiden Dimensionen berechnet werden, muss jedes Unternehmen für sich entscheiden. Als einfachste Methoden kann zur Berechnung des Kundenwerts der Umsatz oder die Marge herangezogen werden. Es können aber auch aufwändigere Verfahren wie beispielsweise das RFM-Modell (Recency, Frequency, Monetary value) oder der Customer Lifetime Value (CLV) verwendet werden. Die Identifikation der Kunden mit hohem Potential kann zum Beispiel mittels Look-alike-Modeling erfolgen. Dabei wird versucht, mittels prädikativer Datenanalytik Kunden zu identifizieren, welche den bestehenden Stammkunden ähnlich sind, unter der Annahme, dass sich diese ebenfalls zu guten und treuen Kunden entwickeln lassen. Analog der klassischen Portfolioanalye können die Kunden anschliessend anhand der Dimensionen Wert und Potential in eine 4-Felder-Matrix eingeteilt werden. Für jedes dieser vier Kundensegmente wird danach eine Bearbeitungsstrategie festgelegt. Natürlich können auch mehr als vier Segmente gebildet werden, es empfiehlt sich jedoch einfach zu starten und Schritt für Schritt auszubauen. „One size fits all“ is dead, es lebe die segmentierte Kundenbearbeitung Die Bearbeitungsstrategie pro Kundensegment wird aus dem Wert und dem Potential der Kunden in diesem Segment abgeleitet. Diese beiden Dimensionen definieren die Höhe der Mittel die in einen Kunden des jeweiligen Segments investiert werden sollten. Einerseits den Umfang der Belohnung und Anerkennung, welche der Kunde als Gegenleistung für seine Treue erhält, andererseits die Ausgaben für die Kommunikation und den Dialog mit dem Kunden. Werden die Bearbeitungsstrategien auf die Kundensegmente der 4-Felder-Matrix angewandt, könnten diese wie folgt ausgestaltet sein:
 Die nachfolgenden Beispiele verdeutlichen die Operationalisierung der Bearbeitungsstrategien:
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 Im Kontext des Kundenbeziehungsmanagement stellt sich die Frage nach dem richtigen Hilfsmittel für die Zielsetzung und Erfolgskontrolle. Der KPI-Tree zeigt über mehrere Stufen auf, von welchen Kennzahlen der Erfolg beeinflusst wird. Dabei hängen die Variablen auf den übergeordneten Stufen von denjenigen Variablen auf der darunter liegenden Stufe ab. Key Performance Indicator (KPI) KPI (Key Performance Indicator) sind Schlüsselkennzahlen, die sich auf den Erfolg, die Leistung oder Auslastung des Unternehmens oder seiner einzelnen organisatorischen Einheiten beziehen. Aufgrund Ihres Leistungsbezugs dienen Sie dem Management und Controlling dazu, Unternehmensprozesse, einzelne Projekte oder Abteilungen zu kontrollieren und entsprechend zu bewerten. Je nach eingenommener Perspektive (bspw. internes Rechnungswesen, Kunden oder Management) werden als KPI verschiedene Grössen herangezogen. Im Marketing liegt das Augenmerk auf Kundenbeziehungskennzahlen, Kommunikationskennzahlen oder Kenngrössen zum Preismanagement. KPI stellen einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang her zwischen Marketingaktionen und Output. Standardisierte KPI erlauben eine Vergleichbarkeit von Initiativen und Aktivitäten und schaffen damit die Basis für eine anschliessende Priorisierung einzelner Massnahmen. In der Marketingplanung dienen die Kennzahlen einer besseren Budgetallokation. Ein Werttreiber ist eine Variable, die sich auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt. Werttreiber müssen aber nicht nur definiert, sondern es muss auch verstanden werden, wie gross der Einfluss der einzelnen Werttreiber auf den Unternehmenserfolg ist um die wesentlichen und wichtigen von den unwesentlichen und unwichtigen Treibern unterscheiden zu können. Gemäss der 80-20 Regel, auch Pareto-Prinzip, sollte es höchstens 3-5 wirklich relevante Werttreiber geben, mit denen der Grossteil des zukünftig erwarteten Unternehmenserfolgs erklärt werden kann. KPI-Tree Der KPI-Tree (Deutsch: Werttreiberbaum) geht auf die 1920er Jahre zurück, als DuPont ein visuelles Modell verwendete, um den Return on Investment (ROIC) bzw. den Return on Equity (ROE) als Funktion der Rentabilität und des Kapitalumschlags zu definieren. Das Modell half Unternehmen dabei, die Auswirkungen von Veränderungen verschiedener beeinflussbarer Schlüsselparameter auf das Gesamtergebnis, nämlich die Kapitalrendite, zu verstehen. Die Bezeichnung KPI-Tree (auch Treiberbaum, Driver Tree oder Decision Tree) leitet sich ab von der baumartigen Struktur, mit der die Ergebnisse visualisiert werden. Der Treiberbaum zeigt über mehrere Stufen auf, von welchen Faktoren der Erfolg beeinflusst wird. Dabei hängen die Variablen auf den übergeordneten Stufen von denjenigen Variablen auf der darunter liegenden Stufe ab.  KPI-Tree im Kundenbeziehungsmanagement Der KPI-Tree liefert auch im CRM wertvolle Hinweise für den Erfolg der Aktivitäten und stellt die Entwicklung der erfolgsbeeinflussenden Variablen dar. Häufig verwendet wird ein Umsatz-Treiberbaum, welcher über mehrere Stufen die zentralen Umsatztreiber abbildet. Die Werte der Kennzahlen auf einer Stufe ergeben dabei multiplikativ den Wert der darüberlegenden Kennzahl.
 Dieser einfache Treiberbaum beleuchtet alle relevanten Umsatztreiber, welche mittels CRM-Aktivitäten beeinflusst werden können.
 Interessant in diesem Zusammenhang sind insbesondere die Veränderungen der Kennzahlen im Vergleich zu einer Vorperiode und der zeitliche Verlauf der einzelnen KPI. Eine Veränderung der übergeordneten Kennzahl geht immer mit einer Veränderung in mindestens einer der untergeordneten einher. Aus dem KPI-Tree können daher grundlegende Treiber für eine Umsatzveränderung identifiziert werden. Ist eine Steigerung des Umsatzes gegenüber dem Vorjahr primär durch eine Zunahme der Anzahl Kunden bedingt oder konnte bei den Bestandskunden Frequenz oder Warenkorbwert erhöht werden? Der KPI-Tree lässt sich auf Ebene Gesamtunternehmen, Business Unit, Produktkategorie, bis zum einzelnen Produkt berechnen. Ebenso kann der Treiberbaum für alle Kunden oder für verschiedenen Kundensegmente berechnet werden und liefert dadurch wertvolle Erkenntnisse für das Marketing. Aus den Insights des KPI-Tree können im Rahmen der Marketingplanung Massnahmen abgeleitet und Kennzahlen sowie entsprechende Zielwerte für diese festgelegt werden. Soll der Umsatz bei den Stammkunden durch eine Erhöhung der Kundenfrequenz gesteigert werden, könnten regelmässige Empfehlungen relevanter Produkte per E-Mail und auf das Kundenverhalten abgestimmte Rabattcoupons eine geeignete Massnahme zur Zielerreichung sein. Für diese Massnahme sollten nicht nur Zielwerte für Umsatz- und Frequenzsteigerung, sondern auch für die diese beiden KPI beeinflussenden Faktoren definiert werden. Beispielsweise Anteil der Abonnenten des E-Mail Newsletters unter den Stammkunden, Qualität der E-Mail Adressen, Open Rate und Click-Through-Rate der versendeten E-Mails, Conversion Rate der empfohlenen Produkte oder Responsequote der Rabattcoupons.  Werden verschiedene Massnahmen zur Steigerung der Kundenfrequenz getestet, sollte ein Test-Setup mit Behandlungs- und Kontrollgruppe, welche dieselben Selektionskriterien erfüllen, auf keinen Fall vergessen gehen. Nur mittels einer Kontrollgruppe, welche von der Massnahme ausgeschlossen wird, lässt sich die Wirksamkeit isoliert messen.
 Nach harter Arbeit des gesamten Teams ist das neue Kundenbindungsprogramm endlich lanciert. Aber damit ist die Arbeit nicht zu Ende. Ein kontinuierliches Monitoring der wichtigsten Key Performance Indicators (KPI) ist zwingend notwendig, um Erfolg und Gesundheitszustand des Loyalitätsprogramms beurteilen zu können.
Doch welches sind die relevanten KPI im Loyalty-Marketing? KPI #1: Mitgliederakquisition Die erste zentrale Kennzahl ist die Akquise von Programmteilnehmern. Diese zeigt auf, wie viele Neumitglieder in einer spezifischen Zeitperiode für das Kundenbindungsprogramm gewonnen werden konnten. Dieser KPI ist besonders wichtig, denn werden die Akquisitionsziele nicht erreicht, dürfte es schwierig werden die gesetzten finanziellen Ziele zu erreichen. Bleiben die Mitgliederzahlen unter den Erwartungen kann dies verschiedene Ursachen haben, denen sie schnellstmöglich auf den Grund gehen sollten.
KPI #2: Aktivitätsrate Für das neue Loyalitätsprogramm wurde kräftig die Werbetrommel gerührt und die gesteckten Mitgliederzahlen erreicht. Als zweites stellt sich nun die Frage, ob die hart gewonnenen Mitglieder auch aktiv am Programm teilnehmen, oder ob es bei der Anmeldung bleibt. Insbesondere in den ersten Wochen nach der Anmeldung ist wichtig, dass die Neumitglieder mit dem Programm interagieren. Die Aktivitätsrate zeigt auf, wie viele Mitglieder des Programms in einer spezifischen Zeitperiode mindestens einmal aktiv waren. Eine hohe Aktivitätsrate spricht dafür, dass die richtigen Kunden für das Loyalitätsprogramm gewonnen werden konnten und das Vorteilskonzept sowie die Kommunikation zu überzeugen scheinen. Ist die Aktivitätsrate zu tief, kann dies verschiedene Gründe haben:
KPI #3: Umsatzanteil Diese Kennzahl zeigt den Anteil am Gesamtumsatz des Unternehmens, welcher durch Mitglieder des Kundenbindungsprogramms realisiert wird. Wie bereits erwähnt, zielen Loyalitätsprogramme auf die besten und wertvollsten Kunden eines Unternehmens ab. Als Faustregel gilt, dass die 20% der wertvollsten Kunden 80% des Umsatzes ausmachen.
KPI #4: Umsatz-Uplift Der Umsatz-Uplift ist die prozentuale Steigerung des Umsatzes der aktiven Mitglieder gegenüber den Nicht-Mitgliedern. Idealerweise würde der Umsatz-Uplift durch Einbezug einer Kontrollgruppe gemessen. Da es in der Praxis aber schwierig wird Kunden von einer Teilnahme auszuschliessen, behilft man sich mit dem Vergleich der Umsatzentwicklung der Mitglieder gegenüber den Nicht-Mitgliedern, auch wenn dies methodisch nicht ganz korrekt ist. Ein Kundenbindungsprogramm sollte zu einem Anstieg der durchschnittlichen Mitgliederausgaben führen und dadurch für Zusatzumsätze und Zusatzdeckungsbeiträge sorgen. Ist dies nicht der Fall, könnten Ineffizienzen in den folgenden Bereichen dafür verantwortlich sein:
KPI #5: Burning Rate Die Burning Rate, auch Einlösequote der Belohnungen, ist der prozentuale Anteil der ausgeschütteten Bonuswährung (bspw. Punkte, Gutscheine) der eingelöst wurde von Kunden. Da bei der Einlösung auch von „Burning“ gesprochen wird, bezeichnet man diese Kennzahl als Burning Rate. Die erfolgreiche Einlösung einer Belohnung ist eines, wenn nicht das zentrale psychologische Erlebnis im Rahmen eines Kundenbindungsprogramms und stärkt die emotionale Bindung des Kunden zum Unternehmen. Mitglieder, die innerhalb eines Loyalty-Programms aktiv ihre erhaltene Bonuswährung einlösen, geben mit hoher Wahrscheinlichkeit mehr aus und haben ein geringeres Abwanderungsrisiko. Falls die Burning Rate tief ist und unter den Zielwerten liegt, könnte dies ein Indikator für eines der folgenden Probleme sein:
KPI #6: Churn Rate Die Churn Rate (Deutsch: Abwanderungsquote) ist der prozentuale Anteil der Mitglieder, die das Programm verlassen haben und höchstwahrscheinlich nicht mehr aktiv mit dem Unternehmen interagieren. Diesen KPI im Griff zu haben ist elementar, da er sich direkt auf den Gesamtumsatz des Unternehmens auswirkt. Insbesondere die Abwanderung der wertvollsten Kunden kann signifikante Auswirkungen auf den Umsatz, aber auch die Kosten haben, da zahlreiche Neukunden akquiriert werden müssen für einen abgewanderten Topkunden (Faustregeln: die 20% der wertvollsten Kunden generieren 80% des Umsatzes & einen Neukunden zu akquirieren kostet 5x mehr als einen Bestandskunden zu halten). Wenn die Churn Rate zu hoch ist oder kontinuierlich ansteigt, kann dies unter anderem folgende Ursachen haben:
KPI #7: Zusätzlicher Deckungsbeitrag & ROI Dieser KPI ist die, durch das Kundenbindungsprogramm bewirkte, Zunahme (oder Abnahme) des Deckungsbeitrags und berechnet sich wie folgt: Zusatzmarge (Zusatzumsatz x Marge) - Programmkosten = Zusätzlicher Deckungsbeitrag Der zusätzlich realisierte Deckungsbeitrag ist von entscheidender Bedeutung, da er den allgemeinen Gesundheitszustand eines Loyalitätsprogramms bestimmt. Wenn das Programm nur negative Deckungsbeiträge erwirtschaftet, ist es auf lange Sicht nicht nachhaltig. Aufgrund der initialen Investitionen, sowie den Kosten für die Akquise und das Onboarding der Mitglieder, wird ein Programm im Normalfall im ersten Jahr einen negativen Deckungsbeitrag ausweisen. In den folgenden Jahren sollte sich dies jedoch ändern und das Programm einen positiven Deckungsbeitrag generieren. Zusätzlich kann der erzielte Deckungsbeitrag ins Verhältnis zu den Programmkosten gesetzt und so der Return on Investment (ROI) des Kundenbindungsprogramms berechnet werden: Zusätzlicher Deckungsbeitrag / Programmkosten = Return on Investment (ROI) Gelingt es nicht bis zum Ende des zweiten, spätestens dritten Jahres einen positiven Deckungsbeitrag und positiven ROI mit dem Programm zu erreichen, könnten folgende Punkte dafür verantwortlich sein:
Tipps für den Umgang mit den KPI Zum Schluss noch ein paar Tipps für den erfolgreichen Umgang mit den Key Performance Indicators:
 Der Hersteller von Funktionsbekleidung und Outdoor-Ausrüstung setzt neu auf Kundenbindung und führte am 11. Mai in Deutschland, Österreich und der Schweiz das Kundenbindungsprogramm „Jack Wolfskincard“ ein. Nach der Registrierung für das Programm in den Läden oder online erhalten die Teilnehmer verschiedene Vorteile:
Prominente Kommunikation? Fehlanzeige! In der Pressemeldung verspricht Jack Wolfskin den Teilnehmern am neuen Kundenbindungsprogramm einiges an Kundenvorteilen: Mit der neuen Kundenkarte bietet JACK WOLFSKIN weit mehr als nur ein klassisches Bonusprogramm. Die JACKWOLFSKINCARD eröffnet Inhabern die Möglichkeit, Teil einer exklusiven Community zu werden. Sie können in allen Outdoorthemen und rund um die neuen Produkte von zahlreichen Mehrwerten und vor allem spannenden Erfahrungen und vielfältigen Services und Informationen profitieren. JACK WOLFSKIN möchte damit das Outdoorerleben seiner Kunden noch attraktiver gestalten und einen weiteren Beitrag dafür leisten, dass sie im Einklang mit dem Markenversprechen draußen noch mehr erleben. Nur scheint man sich noch nicht ganz einig wie prominent das neue Programm kommuniziert werden soll. Auf jeden Fall konnten wir, gut zwei Wochen nach Lancierung des Programms, weder auf der Webseite von Jack Wolfskin in der Schweiz noch in Deutschland Informationen oder eine Anmeldung finden. Nicht einmal die Onsite-Suche führte zum Erfolg. Der Suchbegriff „Jack Wolfskincard“ liefert lediglich Freizeitboots als Ergebnis und bei der Suche nach „jackwolfskincard“ erscheint die Meldung „kein Treffer“. Zum Glück gibt es die Google-Suche, welche zwei Ergebnisse, weitere Informationen und Anmeldung zum Programm, liefert. Damit Interessierte nicht die gleiche Odyssee durchlaufen müssen, hier die beiden via Google gefundenen Links: Es stellt sich die Frage, warum ein neues Programm derart versteckt wird. Es macht fast den Eindruck, als sollen lieber keine Mitglieder gewonnen werden. Möglichkeiten auf jackwolfskin.ch gäbe es jedenfalls genug. Zum Beispiel mit einer prominenten Bannerplatzierung auf der Startseite, einer fixen Platzierung im Header und Footer oder dem Austausch des Pop-up, welches CHF 10.- Rabatt für eine Anmeldung zum Newsletter verspricht. Vielleicht fokussiert Jack Wolfskin auf eine enge Zielgruppe und versucht bewusst, in erster Linie die besten Bestandskunden durch Akquise in den Stores und mittels Direktmarketing für das Kundenbindungsprogramm zu gewinnen. Doch selbst wenn dieser Ansatz verfolgt wird, macht es wenig Sinn, das Programm derart zu verstecken auf der Webseite, da auch die besten Kunden einen gut auffindbaren Zugang benötigen. Was macht eine interessierte Person, wenn sie im Store darauf angesprochen wurde und sich zu einem späteren Zeitpunkt mit dem Smartphone anmelden will? Was, wenn die E-Mail mit der Ankündigung des Programms und dem Link auf die zugehörige Landingpage bereits gelöscht wurde? Für uns macht es deshalb eher den Eindruck, dass man nur halbherzig hinter dem Programm steht und aus diesem Grund eher zurückhaltend kommuniziert. Dadurch besteht das Risiko, dass die erste zentrale Kennzahl eines Kundenbindungsprogramms, die Anmeldequote in den avisierten Zielsegmenten, unter den Erwartungen bleibt, was wiederum Auswirkungen auf alle anderen KPI und somit den Gesamterfolg des Programms haben wird. Value Proposition mit Fokus auf monetäre Vorteile und ohne „Wow-Erlebnis“ Schauen wir uns das Vorteilskonzept der „Jack Wolfskincard“ etwas genauer an.  Das Bonusprogramm ist wie folgt ausgestaltet:
 Weitere Vorteile, welche die Jack Wolfskincard den Teilnehmern bietet:
Das Vorteilskonzept besteht aus einer Mischung aus harten, rationalen und soften, emotionalen Vorteilen, was grundsätzlich positiv zu beurteilen ist. Die monetären Belohnungen befriedigen die rationale Ebene und sagen den Kunden, dass sie ihr Geld wert sind. Die emotionale Ebene wird durch Vorteile die Anerkennung zeigen bedient, mit welchen den Kunden vermittelt wird, dass sie wichtig sind. Ein solch gemischtes Vorteilskonzept ist einem nur auf monetären Vorteilen basierenden Programm in der Regel überlegen. Bei einer Marke wie Jack Wolfksin machen starke nicht-monetäre Vorteile durchaus Sinn und stärken die Beziehung der Kunden zur Marke. Schaut man sich das aktuelle Vorteilskonzept an, ist allerdings zu bezweifeln, ob dieses die emotionale Ebene ausreichend zu bedienen vermag, zumal auch keiner der angebotenen Vorteile für ein „Wow-Erlebnis“ bei den Kunden sorgen dürfte. Einfache Anmeldung, aber warum keine Bonuspunkte als Willkommensgeschenk?  Hat man das Anmeldeformular einmal gefunden, ist der Anmeldeprozess selbst relativ einfach. Die Angabe der optionalen Datenfelder wie Geburtsdatum, persönliche Interessen oder den präferierten Store hätte man aber durchaus mit Punkten inzentivieren können.
Wenige Minuten nach Bestätigung der Double Opt-in Mail findet man die Welcome-Mail im Posteingang. Der Absender eshop@jack-wolfskin.com irritiert dabei etwas, die Anmeldung erfolgte schliesslich für das Kundenbindungsprogramm und nicht den Online-Shop. Der CHF 10.- Willkommensgutschein scheint auch nur online einlösbar zu sein und nicht in den stationären Stores, womit wir wieder beim Thema Omnichannel wären. Aus Sicht des Bonusprogramms suboptimal ist zudem, dass keine Punkte, sondern Frankenbeträge (mit einem Mindesteinkaufsbetrag von CHF 100.-) vergeben werden. Damit verpasst Jack Wolfskin die Gelegenheit, das Punktekonto der Neumitglieder bereits etwas zu füllen und den Endowed Progress Effect für sich zu nutzen. Es fühlt sich nicht so gut an, wenn man sich zum ersten Mal ins Konto einloggt und beim Punktestand eine grosse Null steht. Für den Start ok, aber Potential für Verbesserungen vorhanden Abschliessend lässt sich festhalten, dass das Vorteilskonzept der Jack Wolfskincard zwar nicht schlecht aufgebaut ist, an der einen oder anderen Stelle aber durchaus Optimierungspotentiale aufweist. Insbesondere bei den restriktiven Verfallsregeln für Punkte und Gutscheinen sowie weiteren Möglichkeiten zur Einlösung von Punkteguthaben sollte aus unserer Sicht gearbeitet werden. Fraglich ist zudem wie hoch das Potential für (segment- und kundenspezifische) Bonuspunkte-Aktivitäten, und somit zur Steuerung des inkrementellen Verhaltens der Kunden, ist, oder ob die hohe Basisfinanzierung von 5% hier nicht zu stark limitierend wirkt. Zu empfehlen ist zudem eine kritische Betrachtung der Attraktivität der nicht-monetären Vorteile und die Zusammenarbeit mit Partnern, sei es im Rahmen des Bonusprogramms (Sammel- wie auch Einlöse-Partner), aber auch bei den emotional-orientierten Vorteilen. Dadurch wird nicht nur das Angebot für die Teilnehmer attraktiver, sondern Jack Wolfskin kann dadurch auch die Kosten für Vorteile reduzieren und zusätzliche Einnahmen durch den Verkauf von Bonuspunkten generieren.  Den überarbeiten H&M Club haben wir in diesem Blog vor ziemlich genau einem Jahr behandelt (H&M Club führt Tierlevel ein und limitiert die Gratislieferung). Seit kurzem bietet der schwedische Textilhändler seinen Clubmitgliedern den Kauf auf Rechnung an.
Über den Zahlungsanbieter Klarna können Kunden ab sofort ihre Einkäufe per Rechnung bezahlen. Dabei ist es völlig egal, ob die Kleidungsstücke online oder in der Filiale gekauft werden. Die neue Zahlungsoption steht exklusiv den Mitgliedern des hauseigenen Kundenbindungsprogramm H&M Club zur Verfügung. Die Freischaltung der Rechnungsoption erfolgt online oder in der Smartphone App. Während man auf der Webseite im Bereich "Mein Konto" prominent auf den neuen Service hingewiesen wird, muss man in der App länger danach suchen, bis man im Bereich der Kontoeinstellungen in der Rubrik Datenschutz?! fündig wird. Es macht fast den Eindruck als ob gar nicht gewollt ist, dass der Rechnungskauf aktiviert wird. Nachdem die Option aktiviert wurde, kann in der Filiale und Online auf Rechnung einkauft werden. Während im Online-Shop, wie allgemein gewohnt, im Checkout "Rechnung" als eine Zahlungsart angezeigt wird, erfolgt der Rechnungskauf in der Filiale durch einscannen der Member-ID, welche in der App zu finden ist, an der Kasse. Wo bleibt die Mitgliederkommunikation? Eigentlich ein toller neuer Service, über den man als Clubmitglied informiert werden wollte. Bis anhin erfolgte Seitens H&M jedoch keine aktive Kommunikation und man musste als Member aus den Fachmedien von der neuen Zahlungsoption erfahren. Damit wurde eine der goldenen Regeln für die Mitglieder-Kommunikation missachtet:
Dies passt zur generell ungenügenden Mitgliederkommunikation des H&M Clubs. In diesem Bereich macht der Moderiese so ziemlich alles falsch was man im Rahmen des Kundenbindungsmanagement falsch machen kann, wie der nachfolgend dargestellte Selbstversuch zeigt.
Statisches Programm und "one size fits all"-Kommunikation sind zu wenig Der H+M Club ist ein weiteres Beispiel für den Irrglauben, dass die Lancierung eines Kundenbindungsprogramms mit einem statischen Punktemechanismus und ein paar Servicevorteilen ausreicht, um Kundenverhalten zu beeinflussen und eine langfristige Kundenbeziehung aufzubauen. Mit der Ausgabe von Basispunkten und ein paar Servicevorteilen ist es allerdings lange nicht getan, auch wenn sich Millionen von Kunden für das Programm anmelden - ein grosser Teil davon vermutlich, um die 10% Willkommensrabatt einzustreichen. Um Kundenverhalten zu steuern müssen immer wieder neue Anreize, beispielsweise in Form von Bonuspunkten, gesetzt und aktiv kommuniziert werden. Dies nicht "one size fits all" über alle Mitglieder hinweg, sondern getrennt nach Kundensegmenten und auf Basis von Kundenverhalten. Erfolgskritisch ist zudem die Kommunikation und der Dialog mit den Mitgliedern. Auch hier reicht es nicht aus, jede Woche einen Standardnewsletter zu versenden mit dem aktuellen Punktestand als einzige Zusatzinformation für Clubmitglieder. Es braucht Mehrwerte, die zugeschnitten sind auf die Bedürfnisse und Vorlieben sowie das Verhalten der Mitglieder. Die eben beschrieben Fehler lassen sich bei zahlreichen Kundenbindungsprogrammen beobachten. So verwundert es nicht, dass viele Programme kaum die gewünschten Effekte erzielen und manch ein Unternehmen sich die Investitionen und Betriebsosten wohl lieber eingespart hätte. Loyalitätsmanagement ist ein (Lern-) Prozess. Ein Programm muss kontinuierlich weiterentwickelt werden, den Mitgliedern immer wieder Neues bieten, sie aktivieren, motivieren, überraschen und rational sowie emotional an das Unternehmen binden.  Mit über 150 Millionen Abonnenten, welche fast doppelt so oft bestellen wie Kunden ohne Abonnement, ist Amazon Prime wohl eines der erfolgreichsten Kundenbindungsprogramme der Welt. Diesem Vorbild eifern immer mehr Händler nach. So sind in den vergangenen Monaten verschiedene Bezahlprogramme wie Zalando Plus, Tesco Clubcard Plus oder realPro auf der Bildfläche erschienen. Diesem Trend folgt nun auch der Migros-Konzern und lanciert mit M-Plus, ein bezahltes Kundenbindungsprogramm im Stil von Amazon Prime. Gegen eine monatliche Abo-Gebühr profitieren Teilnehmende von kostenlosem Versand, doppelten Cumulus-Punkten und 10% Dauerrabatt auf beliebten Produkten. Der Test wurde in der Genossenschaft Migros Aare gestartet und hat gemäss Migros die Erhöhung der Online-Frequenz aufgrund von wegfallenden Liefergebühren und Schaffung von Convenience-Vorteilen im ganzen Migros-Universum zum Ziel. Kundenvorteile von M-Plus Gegen eine monatliche Gebühr von CHF 8.90, was pro Jahr CHF 106.80 entspricht, bietet M-Plus die folgenden Vorteile:
 Stationärer Food als Treiber
Die Integration des frequenzstarken, stationären Food-Geschäfts könnte sich als cleverer Schachzug der Migros erweisen, für eine hohe Durchdringung des Programm sorgen und neue Kunden sowie Zusatzfrequenz für das Online-Geschäft generieren. Viele Migros-Kunden dürften sich von den 10% Rabatt auf ihre meistgekauften Lebensmittel und den doppelten Cumulus-Punkten ab CHF 20.- angezogen fühlen und die Monatsgebühr von CHF 8.90 primär auf dieser Basis rechnen. Der kostenlose Versand ohne Mindestbestellwert könnte dann dazu verleiten, vermehrt online zu bestellen. Da aber bereits heute, mit Ausnahme von LeShop und MyMigros, alle Online-Shops ab CHF 50.- kostenlos liefern, dürfte dieser Vorteil nicht der grosse Treiber für die Teilnahme sein. Dazu ein kurzes Rechenbeispiel:
Durch die Kopplung von Food und Non-Food könnten auch die Schwächen gegenüber einem Programm wie Amazon Prime, beispielsweise ein deutlich geringeres Produktangebot und fehlendes Angebot an Medieninhalten, ausgeglichen werden. Dies weil der Lebensmitteleinkauf für hohe Frequenz und Ausgaben und damit entsprechend hohe wahrgenommene Kundenvorteile sorgt. Mit dem Migros-Login und Cumulus zum Ökosystem Das Migros-Login und die Teilnahme am Cumulus-Kundenprogramm sind Voraussetzungen für die Teilnahme am M-Plus Pilotprojekt. Dadurch können einerseits die online Käufe der Teilnehmer identifiziert werden (Migros-Login), andererseits aber auch die Einkäufe im Laden (Cumulus). Über diese rein funktionale Verwendung hinaus, bringt die Verknüpfung aber auch wichtige Mehrwerte für den Kunden und die Migros selbst. Das Migros-Login wird konsequent vorangetrieben und in allen Digitalplattformen zum Pflichtelement. Dadurch wird dem Kunden der Zugang zum Migros Online-Universum immer mehr vereinfacht, da er sich überall mit dem gleichen Login anmelden und seine Daten an zentraler Stelle verwalten kann. Die Migros erhält eine 360° Grad Sicht auf den Kunden und kann in der Post-Cookie-Ära die Kunden individuell ansprechen, was, neben erhöhter Werbeeffizienz und -effektivität, auch enormes Potenzial in der Vermarktung (Stichwort Retail Media) bietet. Durch die Verknüpfung mit dem Cumulus-Programm wird auf der einen Seite das Programm selbst gestärkt durch ein neues Angebot, auf der anderen Seite liefert Cumulus die Datengrundlage zur immer besseren Personalisierung sowie zur kanalübergreifenden Erfolgskontrolle des Pilotprojekts. Warum M-Plus, angesichts der engen Anbindung an das seit über 20 Jahren bestehende Kundenbindungsprogramm der Migros, nicht unter der Marke Cumulus läuft (wie wäre es mit Cumulus Plus?) bleibt aus Perspektive der Kundenbindung rätselhaft. Kann M-Plus einen positiven ROI erzielen? Verschiedene Faktoren werden entscheidend sein für den Erfolg oder Misserfolg von M-Plus. Zum einen die Akzeptanz eines Bezahlprogramms und vor allem auch die Zahlungsbereitschaft auf Kundenseite, zumal diese Art von Abo-Modell in der Schweiz noch nicht verbreitet ist. Zum anderen wird entscheidend sein, ob mit dem Modell M-Plus der anvisierte „Lock-in“-Effekt ins Migros-Universum erreicht wird und so Zusatzumsätze generiert werden, welche die Zusatzkosten übersteigen, so dass am Ende ein positives Ergebnis resultiert. Der Erfolg dürfte hauptsächlich von der Kundenstruktur abhängen, welche bereit ist für M-Plus zu bezahlen. Bei einem Bezahlmodell ist die Hürde für einen Beitritt ungleich höher als bei einem kostenlosen Loyalitätsprogramm. Die Kunden kalkulieren für sich ihren eigenen Return on Investment, was die Selbstselektion durch die Kunden viel extremer ausfallen lässt wird als bei einem Gratisprogramm. Hinzu kommt, dass die Churn-Rate, also die Kündigungsrate, ebenfalls deutlich höher ist, da Kunden das Bezahlprogramm verlassen wenn sie das Gefühl haben es ist für sie ein Verlustgeschäft. Die schlechteren Kundensegmente scheiden somit von Beginn weg aus. Nehmen nur die besten Kunden, die schon den Grossteil des Bedarfs im Migros-Universum abdecken, teil, werden nur minimale Zusatzumsätze generiert, und die Einnahmen durch die Gebühren werden kaum reichen die zusätzlichen Kosten zu decken. Wichtig für den Erfolg werden diejenigen Kunden sein, welche sich einen Zusatznutzen versprechen und glauben, die Kosten über die angebotenen Kundenvorteile wieder reinzuholen und deshalb ihr Verhalten zu Gunsten der Migros ändern. Im Kern geht es bei einer Verhaltensänderung um die Steigerung der Kennzahlen Kundenfrequenz und Wert des Warenkorbs. Konkret bedeutet dies bei M-Plus:
Vorgehen nach dem test&learn-Prinzip Generell positiv zu werten ist, dass Migros viel testet, um Erfahrungen zu sammeln. Nach Amigos, MyMigros und MiaCar kommt nun M-Plus, ein bezahltes Kundenbindungsprogramm im Stil von Amazon Prime. Dabei muss auch nicht gleich alles von Beginn weg perfekt umgesetzt sein, wichtiger ist zeitnah mit einem Produkt am Markt zu sein um schnell lernen und optimieren zu können. So werden beispielsweise bei M-Plus die 10%-Rabattbeträge, Versandkosten sowie die 2x Cumulus-Punkte ab einem Einkaufsbetrag von CHF 20.- in der Testphase monatlich über eine Geschenkkarte gutgeschrieben und zugestellt und nicht direkt beim Einkauf gutgeschrieben. In den nächsten Monaten wird sich zeigen, ob das Pilotprojekt zum Erfolg wird und das Ziel der Erhöhung des Share-of-Wallet über das gesamte Ökosystem der Migros, d.h. die Kunden stärker an das Migros-Universum zu binden, erreicht werden kann. Auf jeden Fall ein spannendes Projekt, dessen Entwicklung es zu beobachten gilt. Gespannt sein darf man sicherlich auch auf die Reaktion von Coop, zumal der bereits seit längerem kommunizierte Go-Live der neuen Omnichannel-Plattform coop.ch bevorsteht.  Durch digitale Technologien hat sich das CRM grundlegend verändert und weiterentwickelt. Doch wie beeinflusst die Digitalisierung das Customer Relationship Management? Und wie wird dieses Potenzial von Schweizer Unternehmen genutzt? Diesen Fragen ging eine CRM-Studie der Fachhochschule Luzern (HSLU) in Zusammenarbeit mit SAP nach. Wir haben für Sie die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst und zeigen Herausforderungen, welche in der Praxis regelmässig auftauchen. Strategisches CRM
Analytisches CRM
Operatives CRM
Zusammenfassend halten die Studienautoren fest, dass die Digitalisierung in allen Industrien das Kundenbeziehungsmanagement transformiert hat, wenn auch in unterschiedlichem Ausmass. Die Unternehmen haben auf allen Ebenen – strategisch, analytisch als auch operativ – digitales CRM eingeführt.
Digitales CRM wird allerdings primär zur Unterstützung des bestehenden Geschäftsmodells genutzt und zielt meist nicht auf neue, innovative Geschäftsmodelle ab. Digitale Kanäle ermöglichen bessere Kundensegmentierung und optimierte Prozesse. Das erweiterte Wissen über Kunden, das dank einem modernen CRM generiert werden kann, sowie die verbesserten Interaktionsmöglichkeiten sind insofern wichtig, weil personalisierte Angebote und hybride Verkaufskanäle deutlich an Bedeutung gewinnen. Die grössten Hürden sind Kanal-Integration, Datenschutz und fehlende Kompetenzen zur Datenanalyse. Vorschläge für digitales CRM Auf Basis der Studienergebnisse zeigen die Autoren verschiedene Vorschläge für digitales CRM auf.
Einschätzung der Ergebnisse Laut den befragten CRM-Experten sind die Unternehmen gut aufgestellt. Die Strategien sind definiert und die Umsetzung weitgehend gelungen. Doch diese positive Selbsteinschätzung darf bezweifelt werden. Die Studie zeigt, dass diverse neue Herausforderungen, wie beispielsweise Integration der digitalen Kanäle, Datenmanagement oder Kompetenzen zur Datenanalyse durch die Digitalisierung auf die Unternehmen zugekommen sind, welche nach wir vor grössere Hürden darstellen. Diese Einschätzung deckt sich mit unserer Erfahrung aus verschiedensten Beratungsprojekten. Herausforderung durch Digitalisierung im CRM Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten im Rahmen des datenbasierten Kundenbeziehungsmanagement, bringt aber auch Herausforderungen mit sich, die viele Unternehmen noch nicht gemeistert haben. In der Beratungspraxis tauchen insbesondere die folgenden Herausforderungen regelmässig auf: Datenmanagement Daten sind die Grundlage, um Kunden besser segmentieren und mit relevanten Angeboten und Inhalten bedienen zu können. Die oftgehörte 360 Grad Kundensicht ist vielerorts aber noch Wunschdenken. Daten werden zwar wie wild gesammelt, sind aber von schlechter Qualität, liegen in Silos verteilt und sind für die Anwender nicht zugänglich. Insbesondere Daten aus den digitalen Touchpoints wie der Website, des Online Shops oder der Mobile App sind in Silos anzutreffen und werden noch nicht dem zentralen Kundenprofil hinzugefügt. Skills Mit dem Sammeln der Daten ist es nicht getan. Die Analyse der Daten, um daraus echten Mehrwert zu generieren, erweist sich als schwieriger als gedacht. Einerseits fehlt es an ausgebildetem Personal, andererseits an den richtigen, businessrelevanten Fragestellungen und der Übersetzung dieser in analytische Fragestellungen. Zu häufig sprechen Data Analysten und Marketer nicht dieselbe Sprache. Neben den analytischen Fähigkeiten fehlt es in vielen Unternehmen aber auch an strategischen, konzeptionellen und operativen Skills im CRM. Es müssen stratgegische Grundlagen und Rahmenbedingungen erarbeitet, auf Basis des generierten Wissens aus den Daten kreative Kampagnen entwickelt und diese dann in den entsprechenden Tools implementiert und automatisiert werden. Im Sinne des Closed Loop Marketings darf auch die Messung, Auswertung und Optimierung nicht vergessen gehen. Die zunehmende Digitalisierung stellt die Unternehmen vor grössere Herausforderungen. Einerseits sollen mehr Daten aus einer steigenden Anzahl Touchpoints analysiert werden um daraus Wissen zu generieren. Andererseits müssen Kampagnen über immer mehr Touchpoints hinweg konzipiert werden, da die Customer Journey über verschiedenste Kanäle führt. Die Fähigkeiten der Mitarbeitenden müssen konsequent weiterentwickelt oder Wissen von extern zugekauft werden. Technologie Das schier unendliche Angebote an CRM-Systemen führt bei vielen Unternehmen dazu, vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr zu sehen. Die Auswahl eines CRM-Systems sollte auf Basis der aus der Strategie und den Prozessen abgeleiteten Anforderungen erfolgen, ansonsten ist die Gefahr gross auf das falsche Pferd gesetzt zu haben. Die Frage „wir haben doch schon viele Systeme von Anbieter X, warum auch nicht noch das CRM von diesem nehmen, dann wird es auch günstiger“, darf durchaus gestellt werden. Es ist allerdings klar zu empfehlen, auch den „Haus-Software-Anbieter“ auf Herz und Nieren auf Basis der Anforderungen zu überprüfen und Alternativen gegenüberzustellen, schon nur um zu sehen, was es sonst noch auf dem Markt gibt und über welchen Funktionsumfang CRM-Systeme heute verfügen sollten. Ist ein System ausgewählt und beschafft, wird die Integration mit den verschiedenen vorhandenen Systemen immer wieder zu einer Herausforderung. Die immer zahlreicher vorhandenen digitalen Kundentouchpoints führen dazu, dass die Komplexität und damit auch die Integrationsaufwände steigen. Content Sind die oben aufgeführten Herausforderungen gemeistert, stehen Unternehmen oftmals bei den zu produzierenden Inhalten an. Es reicht nicht mehr ein Inhaltselement für alle Kunden bereitszustellen. Für die verschiedenen Kundensegmente müssen unterschiedliche Inhalte produziert werden, was interne Aufwände wie auch Kosten erhöht. Zudem müssen Inhalte für immer mehr Touchpoints erstellt werden. Aufgrund der Spezifika der einzelnen Kanäle müssen Inhalte kanalspezifisch generiert werden. Zum kostenlosen Download der Studie  In diesem Blogbeitrag widmen wir uns den Optionen für die Ausgestaltung eines Vorteilskonzepts für ein Kundenbindungsprogramm. Auf der obersten Ebene kann eine Einteilung in monetäre und nicht-monetäre Vorteile vorgenommen werden. Im Rahmen der monetären Vorteile können Rabatte und Boni unterschieden werden. Die nicht-monetären Vorteile umfassen Geschenke / Überraschungen, Servicevorteile, Informationsvorteile, Statusvorteile und Gamification-Elemente. Monetäre Vorteile Rabatte Bei einem Rabatt im Rahmen eines Kundenbindungsprogramms handelt es sich um einen dem Teilnehmer unmittelbar beim Kauf eingeräumten oder in Aussicht gestellten Preisnachlass. Dabei können verschiedene Formen der Rabattgewährung unterschieden werden. Sofort-Rabatt Der "Sofort-Rabatt" wird unmittelbar beim Kauf, an der stationären Kasse oder im Check-out des Online Shops, gewährt, nachdem der Kunde sich als Teilnehmer des Kundenbindungsprogramms ausgewiesen hat. Der Rabatt hat die unmittelbare Kaufpreis-Reduzierung beim Zahlungsvorgang zur Folge und stellt deshalb die einfachste und direkteste Form der Rabattgewährung dar. Der Rabatt kann auf das gesamte Sortiment, einzelne Warengruppen oder Marken oder gar nur auf einzelne Produkte gewährt werden. Beispiele: 10% auf alles für Mitglieder / 15% Rabatt ab CHF 100.- Einkaufswert / 20% Rabatt auf Fahrräder Rabatt-Gutschrift Bei einer „Rabatt-Gutschrift“ wird der ausgelobte Rabatt beim Einkauf zwar eingeräumt, aber nicht unmittelbar abgezogen, sondern für die Zukunft angesammelt. Die Höhe der Rabatt-Gutschrift steht dabei zum Zeitpunkt des Einkaufs bereits fest. Die Sammlung hat zum Ziel, dass der Kunde eine spürbare Rabattsumme erreicht und dadurch das Belohnungserlebnis stärker wird. Beispiele: bis CHF 100.- Umsatz in einem Monat 2% Rabatt-Gutschrift, bis CHF 200.- 4% usw. / der durch den getätigten Umsatz erreichte Rabatt wird dem Kundenkonto Ende Quartal gutgeschrieben Es existieren zahlreiche weitere Formen von Rabatten und der Phantasie sind praktisch keine Grenzen gesetzt. So können Rabatte verhaltensbezogen oder vertriebsformenbezogen gewährt, aber auch zeitlich eingeschränkt werden. Boni Bei einem Bonus handelt es sich um eine künstlich geschaffene Werteinheit, die nicht unmittelbar ausbezahlt wird. Das Grundprinzip besteht darin, einen Konsumenten für bestimmte Verhaltensweisen mit Werteinheiten zu belohnen. Die Werteinheiten werden zwecks Erkennung und Differenzierung vom Wettbewerb oftmals mit Kunstnamen, beispielsweise Cumulus-Punkte oder Superpunkte, bezeichnet. Bei Bonusprogrammen wird zwischen "Earning" (sammeln) und " Burning" (einlösen) unterschieden. Beim „Earning“ sammeln die Teilnehmer für entsprechendes Verhalten Gutschriften von Werteinheiten der jeweiligen Bonuswährung. Setzen die Kunden die gesammelten Werteinheiten für den Erhalt einer Prämie, zur Verrechnung bei einem Einkauf oder zugunsten einer Barauszahlung ein, sprich man von "Burning". Bonusprogramme eignen sich, aufgrund der zeitlich verzögerten Belohnung und dem darin liegenden Anreiz zum verhaltensbezogenen Sammeln, besonders zur Kundenbindung und sind deshalb auch weit verbreitet. Die Möglichkeiten zur konkreten Ausgestaltung von Bonusprogrammen sind sehr vielfältig. Sowohl auf Seiten „Earn“ wie „Burn“ gibt es zahlreiche Gestaltungsparameter, mit welchen sich ein Bonusprogramm optimal auf die Zielgruppe abstimmen lässt, um die Kunden bestmöglich zu motivieren und deren Verhalten auch effektiv für das Unternehmen positiv zu beeinflussen. Exemplarisch sind auf Seiten „Earn“ die Ausgestaltung des konstanten Anreizes (bspw. 1 Punkt pro ausgegebenem CHF), von Bonus-Staffeln (bspw. 2x Punkte ab CHF 500.- Gesamtumsatz) oder von aktionsbezogenen Anreizen (bspw. 10x Punkte an Mitgliedertagen) zu nennen. Auf Seiten „Burn“ können unter anderem Einlöse-Schwellen (Bonushöhe, die zum Erhalt einer Belohnung erforderlich ist), Regeln für den Punkteverfall oder die zur Verfügung gestellten Einlösemöglichkeiten (bspw. Sachprämien, Wertgutschein, Spende) genannt werden.  Nicht-monetäre Vorteile
Geschenke / Überraschungen In diese Kategorie fallen Geschenke und Überraschungen zu verschiedenen Anlässen. Am meisten verbreitet sind Willkommens- und Geburtstagsgeschenke. Weitere Beispiele sind ein Treue-Geschenk für gute und langjährige Kunden, ein Jahresgeschenk für die besten Kunden oder eine Überraschung bei einem Einkauf ab einem bestimmten Betrag. Geschenke und Überraschungen werden aus Kostengründen oftmals in Form von einmaligen, persönlichen Rabatten oder zusätzlichen Bonuspunkten verteilt. Die emotionale Wirkung beim Kunden ist bei einem Sachgeschenk allerdings deutlich höher. Servicevorteile / Informationsvorteile Teilnehmer eines Kundenbindungsprogramms erhalten einen speziellen Service, der den normalen Kunden nicht oder nur kostenpflichtig zur Verfügung steht. Es erfolgt eine bewusste Differenzierung der Behandlung einzelner Kundengruppen. Servicevorteile können die emotionale Bindung der Kunden an das Unternehmen stärken. Die Bereitstellung entsprechender Services kann allerdings auch zeit- und kostenintensiv sein. Informationsvorteile sind oft an Servicevorteile gekoppelt. Beispielsweise wenn die Programmteilnehmer eine Einladung zu einem exklusiven Kunden-Event erhalten oder wenn diese die Informationen zu neuen Produkten vor den anderen Kunden im Postfach finden und auch gleich vorab einkaufen können. Beispiele: Gratislieferung, Persönlicher Einkaufsberater, Einladungen zu exklusiven Events, Vorab-Informationen zu neuen Produkten oder Rabattaktionen Statusvorteile Im Rahmen des Kundenbindungsprogramms werden verschiedene Stufen definiert, welche in Abhängigkeit vom Kundenverhalten (bspw. von den erzielten Umsätzen) erreicht werden können. Pro erreichtem Status-Level erhalten die Teilnehmer unterschiedliche monetäre und/oder nicht-monetäre Vorteile. Insbesondere Geschenke / Überraschungen oder Service- und Informationsvorteile werden häufig mit dem Erreichen einer höheren Stufe in einem Kundenbindungsprogramm gekoppelt. Verschiedenen Status-Level innerhalb eines Kundenbindungsprogramms bieten die Möglichkeit, zusätzliche Anreize zu schaffen und Umsatzpotentiale auszuschöpfen. Je nach Attraktivität der nicht-monetären Vorteile kann der persönliche Statusgewinn, den der Teilnehmer aus dem Kundenbindungsprogramm ziehen kann, ein relevanter Faktor sein und dem Kunden einen hohen emotionalen Nutzen bieten, so dass er bestrebt ist den Status zu halten, was wiederum die Kundenbindung erhöht. Statussymbole sind aber nur dann wirksam, wenn sie geeignet sind, auch gegenüber der relevanten Bezugsgruppe den Erfolg zu demonstrieren. Beispiele: Kostenloses Parkieren für Gold-Mitglieder, Einladung zu einem exklusiven Top-Kundenevent mit persönlicher Beratung, fast lane und Zugang zur Lounge am Flughafen Gamification-Elemente Mit Gamification wird die Anwendung spieltypischer Elemente in einem spielfremden Kontext bezeichnet. Zu diesen spieltypischen Elementen gehören unter anderem Erfahrungspunkte, Highscores, Fortschrittsbalken, Ranglisten, virtuelle Güter oder Auszeichnungen. Durch die Integration dieser spielerischen Elemente soll im Wesentlichen eine Motivationssteigerung der Personen erreicht werden. Die meisten Kundenbindungsprogramme setzen heute eine Kombination von Bonuspunkten und Status-Level mit stark monetärem Fokus ein und bewegen sich fast ausschliesslich im Bereich der Mercenary Loyalty (Deutsch: Söldner-Loyalität). Kunden sind loyal zu diesen Unternehmen, weil sie Geld sparen können. Das Ergebnis ist oftmals eine monotone und nicht sehr motivierende Benutzererfahrung. Viele Programme sind langweilig, belohnen ausschliesslich extrinsisch und sind nicht sehr effektiv darin eine nachhaltige Kundenbeziehung aufzubauen. Dabei ist es relativ einfach, ein Kundenbindungsprogramm mit spielerischen Elementen aufzupeppen und die Kundenbeziehung dadurch effektiver und wirkungsvoller zu gestalten. Während die Belohnungen immer noch der Hauptanreiz für die Teilnahme an einem Kundenbindungsprogramm sind, stellen spielerische Elemente sicher, dass die Kunden auf dem Weg zur Belohnung engagiert bleiben und nicht das Interesse verlieren. Speziell Marken, für welche die Zielgruppen der Millennials und der Generation Z wichtig sind, sollten Gamification-Elemente in Ihre Überlegungen für die Neu- oder Weiterentwicklung des Kundenbindungsprogramms berücksichtigen. Beispiele:
Kombination verschiedener Vorteile für optimale Gestaltung des Kundenbindungsprogramms Die aufgezeigten Optionen für die Ausgestaltung des Vorteilskonzepts eines Kundenbindungsprogramms sind nicht in jedem Fall als konkurrierend anzusehen und schliessen sich deshalb gegenseitig nicht zwingend aus. Für einen Grossteil der Programme kann es durchaus sinnvoll sein, verschiedene Optionen zu kombinieren, um ein für die Zielgruppe möglichst attraktives Programm anzubieten. Insbesondere lassen sich monetäre Vorteile gut mit nicht-monetären Anreizen kombinieren und Vorteile von der Erreichung eines bestimmten Status-Level abhängig machen. Die Herausforderung besteht allerdings darin, dass das Programm für die Teilnehmer nicht zu unübersichtlich und kompliziert wird und diese deswegen abgeschreckt werden und nicht aktiv teilnehmen. Wie bereits im Blogbeitrag zum Multi-Loyalty Framework erläutert, wird die Differenzierung einer Marke auf Basis von monetären Vorteilen nur schwer möglich sein und es macht Sinn, in den meisten Fällen ist es sogar nötig, ergänzende Vorteile zu schaffen, um das Ziel der stärkeren Kundenbindung zu erreichen. Schafft man es zudem persönliche Wertschätzung und individuelle Relevanz im Rahmen der Kundenvorteile zu transportieren, steht einer nachhaltigen Kundenbeziehung nichts mehr im Weg!  Warum sind Kunden loyal und wie können wir die Loyalität der Kunden erhöhen? Diese Fragen stellt sich wohl fast jedes Unternehmen. Bereits im 2015 hat Maritz Motivation (https://www.maritzmotivation.com/) auf Basis einer breit angelegten Studie zur Markenloyalität das “4D-Loyalty Framework“ entwickelt, welches zwischenzeitlich zum „Multi-Loyalty Framework” weiterentwickelt wurde. Das Framework beschreibt vier Arten der Kundenbindung anhand der folgenden zwei Achsen:
 Inertia Loyalty (Deutsch: Trägheits-Loyalität) Bei dieser Art von Loyalität sind Kunden loyal, weil ein Wechsel zu viel Aufwand bedeutet, aufgrund einer vertraglichen Bindung oder schlichtweg mangels Alternativen. Typische Beispiele sind Vertragsbindungen bei Mobiltelefonie- oder Versicherungsunternehmen, Abo-Modelle oder Direktflüge, welche nur von einer Airline bedient werden. Unternehmen mit dieser Strategie agieren oftmals mit aggressiver Kundenakquisition und investieren nicht viel in Massnahmen zur Entwicklung und Stärkung der Kundenbeziehung. Ein weit verbreitetes Beispiel sind attraktive Neukundenrabatte bei Mobiltelefonieanbietern. Häufig sehen langjährige Bestandskunden die einzige Möglichkeit, einen Vorteil zu erzielen, darin, mit dem Wechsel zu einem Konkurrenten zu drohen. Die grösste Schwäche bei dieser Art von Loyalität besteht darin, dass die Kundenbindung nur aufrecht erhalten werden kann, solange die Wechselbarriere besteht. Fällt diese weg, bleiben keine Argumente übrig, um die Kundenbeziehung aufrechtzuerhalten, und der Kunde wird offen für Konkurrenzangebote. So kann plötzlich ein Konkurrent mit besserem Service der Airline auf der Flugstrecke die Passagiere streitig machen oder eine Marktregulierung lange Vertragsbindungen untersagen. Bedeutet dies nun dass Inertia Loyalty keine Option darstellt? Doch, aber nur wenn sie als taktisches und nicht als strategisches Element eingesetzt wird. Als strategischer Ansatz zur Kundenbindung ist diese Art von Kundenbindung einfach zu anfällig für Veränderungen im Markt, wie beispielsweise die Auswirkungen von Uber auf die traditionellen Taxiunternehmen oder von Airbnb auf die Hotelindustrie gezeigt haben. Als taktisches Instrument, insbesondere zu Beginn des Kundenlebenszyklus, wenn das Risiko der Kundenabwanderung oft am höchsten ist, kann Inertia Loyalty durchaus ein effektives Mittel sein. Beispielsweise ermutigen viele Banken ihre Neukunden dazu, E-Banking und Online-Rechnungen einzurichten, mit dem Ziel dadurch Wechselbarrieren aufzubauen. Aus der strategischen Perspektive betrachtet, sollte das Ziel einer Marke aber darin bestehen, diese Art von Loyalität hinter sich zu lassen und den Kunden einen echten Mehrwert zu bieten. An dieser Stelle kommen die weiteren Quadranten des Multi-Loyalty Framework ins Spiel. Mercenary Loyalty (Deutsch: Söldner-Loyalität) Kunden sind bei diesem Quadranten des Multi-Loyalty Framework loyal, weil sie Geld sparen können. Das Unternehmen "erkauft" sich quasi die Treue des Kunden durch direkte Rabatte oder Bonuspunkte, welche in Gutscheine oder Sachprämien umgetauscht werden können. Verglichen mit der Inertia Loyalty interagieren Kunden bei der Mercenary Loyalty aktiv mit der Marke, weil sie sich informieren aber auch engagieren müssen um Rabatte oder Bonuspunkte zu erhalten. Die Mercenary Loyalty ist die weitverbreitetste Art von Loyalität und beispielsweise in Form von Punkte- oder Rabattprogrammen bei vielen Detailhändlern anzutreffen. Wie der frühere Beitrag zu den Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Kundenbindungsprogramme in diesem Blog bereits aufgezeit hat, sind rationale Faktoren heute (noch) die zentralen Treiber in Kundenbindungsprogrammen und dominieren die emotionalen Faktoren. Die „erkaufte“ Loyalität steht demnach heute immer noch stark im Fokus. Auf Englisch lässt sich dies kurz und prägnant beschreiben: most brand loyalty is still being bought, rather than earned. Warum sind Belohnungen ein wichtiges Element im Rahmen von Kundenbindung? Hier kommt das sozialwissenschaftliche Prinzip der Reziprozität ins Spiel. Einfach ausgedrückt geht es dabei um die altbekannte Formel "Wie du mir so ich dir", oder auch "Eine Hand wäscht die Andere". Wird ein Kunde von einem Unternehmen belohnt, erhält er ein Geschenk oder eine kleine Aufmerksamkeit, gibt ihm dies das Gefühl dass er sich "revanchieren" sollte und er tätigt den nächsten Einkauf wieder beim gleichen Unternehmen. Kleine Geschenke und Aufmerksamkeiten erhalten nicht nur die Freundschaft. Sie schaffen unbewusst und auf subtile Art und Weise Verbindlichkeiten, derer wir uns nur schwer entziehen können. Dies liegt daran, dass wir unweigerlich ein schlechtes Gewissen bekommen, wenn wir uns eben nicht für die eben erfahrene Geste in irgendeiner Form revanchieren. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer Art “Gefälligkeitsfalle”. Genau dieser Punkt macht die Wirkungsweise der Reziprozität so subtil. Angenommen, Sie stehen mit ihrem Kind an der Fleischtheke im Supermarkt und sind sich zunächst noch unsicher, ob Sie für den heutigen Abend Fleisch einkaufen sollen. Plötzlich reicht die Verkäuferin Ihrem Kind mit einem freundlichen Lächeln eine Scheibe Wurst zum Probieren. Eine nette, klassische Geste. Was glauben Sie? Wie wird sich nun diese kleine Geste der Verkäuferin auf Ihr persönliches Kaufverhalten in diesem Moment auswirken? Wird die Wahrscheinlichkeit, dass Sie nun doch Fleisch an genau dieser Theke, bei genau dieser Verkäuferin erwerben, eher sinken oder steigen? Dies liegt daran, dass durch die Aktion der Verkäuferin eine Art unbewusster Verbindlichkeit geschaffen wurde, derer wir uns nur schwer entziehen können. True Loyalty (Deutsch: Echte Loyalität) Kunden sind loyal, weil sie das Erlebnis rund um das Produkt und den Service lieben. Bestellt man Sportschuhe der Marke „On“ im Internet, kommen diese in einer stylishen schwarzen Verpackung, mit hochwertigem Verpackungspapier, beides natürlich mit der Marke "On" gebrandet, begleitet von einem netten Brief und einer Owner Card, mit persönlicher Owner-ID für die online Registrierung, zu Hause an. Beim auspacken verspürt man Freude und ist positiv überrascht. Hier beginnt True Loyalty. Es geht darum, Wege zu finden, um die Kunden zum Lächeln zu bringen. In diese Kategorie fallen beispielsweise ein ausgezeichneter Kundendienst, ein spezieller Service für die Gold-Kunden oder persönliche Empfehlungen welche den Kunden den Einkauf erleichtern. Wir bewegen uns hier im Bereich der Customer Experience, kurz CX. Dabei umfasst CX die Gesamtheit aller Erlebnisse und Erfahrungen, die ein Kunde während der Dauer der Kundenbeziehung mit einem Unternehmen sammelt. Sie beinhaltet alle individuellen Wahrnehmungen und Interaktionen des Kunden an den verschiedenen Kunden-Kontaktpunkten. Die Customer Experience ist ein ganzheitliches Konstrukt: Sie umfasst mehrere Prozessphasen und bildet die Basis für die Kundenbindung. Die Prozessphasen der Customer Experience werden auch als Customer Journey bezeichnet. Diese geht von der Werbung, zur Webseite über Social Media Kanäle, den Kaufprozess, das Produkterlebnis bis hin zum Kundenservice. Eine gute Customer Experience rückt den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt – auf allen Kanälen. Cult Loyalty (Deutsch: Kult-Loyalität) Die bisher aufgeführten Arten der Loyalität sind eher unfreiwilliger oder erkaufter Natur. Der Kunde kann schnell verloren gehen, wenn der Vertrag ausläuft, der Service wegfällt oder finanzielle Anreize ausbleiben. Viel herausfordernder ist es seine Kunden mittels Cult Loyalty an sich binden zu können. Die Kunden sind hier loyal, weil sie das Gefühl haben, dass die Marke teil ihrer Identität ist. Um ein „Wir-Gefühl“ beim Kunden zu erzeugen bedarf es vieler Faktoren: Produkt, Leistung und Service müssen uneingeschränkt stimmen. Zudem muss die Marke auch eine gewisse Anziehungskraft aufweisen. Ein Pionier für diese Art der Loyalität ist Harley-Davidson. So gibt es beispielsweise die Harley Owner Groups sowie zahlreiche Events mit der eingeschworenen Gemeinschaft. Andere Marken in dieser Kategorie sind Apple und Moleskine. Begegnet man jemandem mit dem gleichen Macbook oder Notizbuch fühlt man sich gleich irgendwie verbunden mit dieser Person. Man bekommt das Gefühl, dass man Teil einer exklusiven Gemeinschaft ist. Ansätze zur Schaffung von Community-Loyalität sind beispielsweise eine starke Markenbotschaft und prägnante Markenwerte, Austauschplattformen mit den Kunden oder User-generated-content. Multi-Loyalitätsstrategie zur Optimierung der Kundenbindung Die Kunden für ihre Einkäufe zu belohnen wird eine Marke nur schwer von anderen differenzieren. Es macht durchaus Sinn ergänzende Elemente für True und/oder Cult Loyalty zu schaffen und dadurch die Kundenbindung zu verstärken.  So haben die am weitesten verbreiteten Kundenbindungsprogramme in der Schweiz, Migros Cumulus und Coop Supercard, in der Vergangenheit stark auf finanzielle Anreize gesetzt. Weitere Faktoren wie Überraschung, Service, persönliche Wertschätzung und individuelle Relevanz sind aber immer stärker am aufkommen. Beispielhaft können hier das Treue-Geschenkpaket von Coop an die besten Kunden, persönliche Weinempfehlungen bei Mondovino, Servicevorteile wie Passabene oder die Digitale Zahlkarte und Gamification-Elemente wie Shake+Win von Coop Supercard, personalisierte Bons bei Migros Cumulus oder das personalisierte Einkaufen bei myMigros genannt werden.
Vom Ist- zum Soll-Zustand mit dem Multi-Loyalty Framework Der Multi-Loyalitäts-Ansatz erlaubt es den Ist-Zustand des Loyalitätsmanagement zu erfassen und auf dieser Basis eine ganzheitliche Kundenbeziehungsstrategie, den Soll-Zustand, zu erarbeiten. Zu diesem Zweck wird eine Einschätzung der aktuellen Markenpositionierung auf den beiden Achsen Transaktional/Relational und Passiv/Aktiv vorgenommen und eine zu erreichende Soll-Positionierung festgelegt. Anschliessend werden Massnahmen zur Erreichung der Soll-Positionierung ausgearbeitet. Dabei stehen Fragen wie die folgenden im Fokus:
 Nachdem in den vorhergehenden Blogartikeln zuerst eine Einführung in das Trigger-Based Marketing erfolgte (Was ist Trigger-Based Marketing?), und wir uns danach mit den Vorteilen beschäftigt haben (Warum Trigger-Based Marketing zum Erfolg führt), beschreibt der nachfolgende Blogartikel die wichtigsten Herausforderungen im Trigger-Based Marketing, welche in der Praxis immer wieder anzutreffen sind. Daten Daten sind die Basis für datengetriebenes Marketing und demnach auch für Trigger-Based Marketing. Doch genau hier liegt oft die grösste Herausforderung in vielen Unternehmen. Entweder sind die Daten gar nicht vorhanden, oder aber sie wurden zwar generiert, sind aber von derart schlechter Qualität, dass sie mehr oder weniger unbrauchbar sind für die Kundenansprache. Hinzu kommt, dass die Daten oftmals in Silos verteilt liegen, nicht erschlossen wurden und somit der Gesamtblick auf den Kunden fehlt. Dies führt dann beispielsweise dazu, dass ein Kunde eine Warenkorbabbrecher-Kampagne zugespielt erhält, obwohl er das Produkt kurze Zeit nach dem ersten Abbruch gekauft hat. Da dem Online Marketing-Team die Einkaufsdaten nicht zur Verfügung stehen, wird der Kunde munter drauf los erinnert, er solle doch jetzt den Warenkorb abschliessen. Immer wieder sieht man auch, dass Retoureninformarionen nicht berücksichtigt werden. Dadurch erhalten Kunden eine Aufforderung zur Produktbewertung oder eine After-Sale-Kampagne zugestellt, obwohl der Artikel zurückgeschickt wurde. Oder der Kunde wird mit einer Reaktivierungskampagne für den Online Shop bearbeitet, da er schon länger nicht mehr Online einkauft hat. Der gleiche Kunde kauft aber regelmässig beim gleichen Unternehmen stationär ein, nur verfügt das E-Commerce-Team nicht über diese Daten und versucht deshalb, den Kunden krampfhaft in den Online Shop zurück zu holen. Technologie In der Praxis begegnet man auch immer wieder technologischen Hürden. Eine Marketing Automation-Software wurde beschafft und die Erwartungen aller Beteiligten sind hoch. Schnell tritt aber Ernüchterung ein, da sich selbst die einfachsten Kampagnen „out-of-the-box“ nicht umsetzen lassen, weil die Software ein technisches Silo, ohne Schnittstellen zu relevanten Systemen, darstellt. Beispielsweise wurde nicht daran gedacht, dass die Marketing Automation-Software auf Kundendaten aus dem CRM-System wie Erstregistrierung oder Geburtstag zugreifen muss, dass die Informationen aus dem E-Commerce-System zur Verfügung stehen sollten, oder dass es zur Berechnung von kundenindividuellen Profilinformationen, wie beispielswiese der Inaktivität, analytische Werkzeuge braucht. Das Thema CRM-Architektur wurde in diesem Blog bereits behandelt. Content Eine Kampagne ohne kundenrelevante Inhalte wird kaum erfolgreich sein. Oftmals scheitert Trigger-Based Marketing aber genau an den fehlenden Inhalten, da der Aufwand für die Inhaltsgenerierung, von der Konzeption bis zur Produktion unterschätzt wird. Bei der Konzeption von Kampagnen sowie der Generierung von Inhalten ist auch ein gewisses Mass an Kreativität gefordert, sonst droht man im kommunikativen Einheitsbrei unterzugehen. Organisation Das Fehlen von Fähigkeiten in den Bereichen Datenmanagement, Technologie, Analytik sowie im konzeptionellen und operativen Omni-Channel-Kampagnenmanagement ist in vielen Fällen der Hauptgrund für das Scheitern von Projekten im Trigger-Based Marketing. Die entsprechenden Skills müssen intern aufgebaut werden, was zeitaufwändig ist, zumal Fachspezialisten in diesen Themenbereichen stark nachgefragt sind. Fehlendes internes Wissen kann, zumindest temporär, durch externe Spezialisten und Berater kompensiert werden. Es gilt auch die bestehende Aufbau- und Ablauforganisation zu überprüfen und unter Umständen anzupassen, um eine kanalübergreifende Steuerung auf Kundenebene zu ermöglichen. Ansonsten droht ein wildes „Bombardement“ des Kunden mit verschiedensten Trigger-Based-Kampagnen. Im nächsten Blogartikel geben wir einige Tipps für die Umsetzung von Trigger-Based Marketing und zeigen verschiedene Beispiele aus der Praxis. Weitere Blogartikel zum Thema Trigger-Based Marketing:
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Oktober 2020
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