Im Kontext des Kundenbeziehungsmanagement stellt sich die Frage nach dem richtigen Hilfsmittel für die Zielsetzung und Erfolgskontrolle. Der KPI-Tree zeigt über mehrere Stufen auf, von welchen Kennzahlen der Erfolg beeinflusst wird. Dabei hängen die Variablen auf den übergeordneten Stufen von denjenigen Variablen auf der darunter liegenden Stufe ab.

Key Performance Indicator (KPI)

KPI (Key Performance Indicator) sind Schlüsselkennzahlen, die sich auf den Erfolg, die Leistung oder Auslastung des Unternehmens oder seiner einzelnen organisatorischen Einheiten beziehen.
Aufgrund Ihres Leistungsbezugs dienen Sie dem Management und Controlling dazu, Unternehmensprozesse, einzelne Projekte oder Abteilungen zu kontrollieren und entsprechend zu bewerten. Je nach eingenommener Perspektive (bspw. internes Rechnungswesen, Kunden oder Management) werden als KPI verschiedene Grössen herangezogen.

Im Marketing liegt das Augenmerk auf Kundenbeziehungskennzahlen, Kommunikationskennzahlen oder Kenngrössen zum Preismanagement.
KPI stellen einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang her zwischen Marketingaktionen und Output. Standardisierte KPI erlauben eine Vergleichbarkeit von Initiativen und Aktivitäten und schaffen damit die Basis für eine anschliessende Priorisierung einzelner Massnahmen. In der Marketingplanung dienen die Kennzahlen einer besseren Budgetallokation.

Ein Werttreiber ist eine Variable, die sich auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt. Werttreiber müssen aber nicht nur definiert, sondern es muss auch verstanden werden, wie gross der Einfluss der einzelnen Werttreiber auf den Unternehmenserfolg ist um die wesentlichen und wichtigen von den unwesentlichen und unwichtigen Treibern unterscheiden zu können. 
Gemäss der 80-20 Regel, auch Pareto-Prinzip, sollte es höchstens 3-5 wirklich relevante Werttreiber geben, mit denen der Grossteil des zukünftig erwarteten Unternehmenserfolgs erklärt werden kann.

KPI-Tree

Der KPI-Tree (Deutsch: Werttreiberbaum) geht auf die 1920er Jahre zurück, als DuPont ein visuelles Modell verwendete, um den Return on Investment (ROIC) bzw. den Return on Equity (ROE) als Funktion der Rentabilität und des Kapitalumschlags zu definieren.
Das Modell half Unternehmen dabei, die Auswirkungen von Veränderungen verschiedener beeinflussbarer Schlüsselparameter auf das Gesamtergebnis, nämlich die Kapitalrendite, zu verstehen. 

Die Bezeichnung KPI-Tree (auch Treiberbaum, Driver Tree oder Decision Tree) leitet sich ab von der baumartigen Struktur, mit der die Ergebnisse visualisiert werden. 
Der Treiberbaum zeigt über mehrere Stufen auf, von welchen Faktoren der Erfolg beeinflusst wird. Dabei hängen die Variablen auf den übergeordneten Stufen von denjenigen Variablen auf der darunter liegenden Stufe ab.

KPI-Tree im Kundenbeziehungsmanagement 

Der KPI-Tree liefert auch im CRM wertvolle Hinweise für den Erfolg der Aktivitäten und stellt die Entwicklung der erfolgsbeeinflussenden Variablen dar.
Häufig verwendet wird ein Umsatz-Treiberbaum, welcher über mehrere Stufen die zentralen Umsatztreiber abbildet. Die Werte der Kennzahlen auf einer Stufe ergeben dabei multiplikativ den Wert der darüberlegenden Kennzahl.

• Die Umsatzentwicklung eines Unternehmens hängt direkt von der Anzahl der (aktiven) Kunden sowie  vom durchschnittlichen Umsatz pro Kunde, in einer spezifischen Zeitperiode, ab.
• Der durchschnittliche Umsatz pro Kunde wiederum wird beeinflusst durch die Anzahl Transaktionen pro Kunde und den durchschnittlichen Wert des Warenkorbs.
• Die unterste Stufe im Umsatztreiberbaum zeigt den Einfluss  der durchschnittlichen Anzahl der Einheiten im Warenkorb und dem durchschnittlichen Wert einer Einheit auf den durchschnittlichen Wert des Warenkorbs.​

Dieser einfache Treiberbaum beleuchtet alle relevanten Umsatztreiber, welche mittels CRM-Aktivitäten beeinflusst werden können.

• Erhöhung der Anzahl aktiver Kunden durch Kundengewinnung, Kundenbindung, Kundenrückgewinnung
• Steigerung der durchschnittlichen Anzahl Transaktionen
• Steigerung der durchschnittlichen Anzahl Einheiten im Warenkorb durch Cross-Selling
• Erhöhung des durchschnittlichen Werts einer Einheit im Warenkorb durch Up-Selling

Interessant in diesem Zusammenhang sind insbesondere die Veränderungen der Kennzahlen im Vergleich zu einer Vorperiode und der zeitliche Verlauf der einzelnen KPI. 
Eine Veränderung der übergeordneten Kennzahl geht immer mit einer Veränderung in mindestens einer der untergeordneten einher. Aus dem KPI-Tree können daher grundlegende Treiber für eine Umsatzveränderung identifiziert werden. Ist eine Steigerung des Umsatzes gegenüber dem Vorjahr primär durch eine Zunahme der Anzahl Kunden bedingt oder konnte bei den Bestandskunden Frequenz oder Warenkorbwert erhöht werden?

Der KPI-Tree lässt sich auf Ebene Gesamtunternehmen, Business Unit, Produktkategorie, bis zum einzelnen Produkt berechnen. Ebenso kann der Treiberbaum für alle Kunden oder für verschiedenen Kundensegmente berechnet werden und liefert dadurch wertvolle Erkenntnisse für das Marketing.

Aus den Insights des KPI-Tree können im Rahmen der Marketingplanung Massnahmen abgeleitet und Kennzahlen sowie entsprechende Zielwerte für diese festgelegt werden.
Soll der Umsatz bei den Stammkunden durch eine Erhöhung der Kundenfrequenz gesteigert werden, könnten regelmässige Empfehlungen relevanter Produkte per E-Mail und auf das Kundenverhalten abgestimmte Rabattcoupons eine geeignete Massnahme zur Zielerreichung sein. 
Für diese Massnahme sollten nicht nur Zielwerte für Umsatz- und Frequenzsteigerung, sondern auch für die diese beiden KPI beeinflussenden Faktoren definiert werden. Beispielsweise Anteil der Abonnenten des E-Mail Newsletters unter den Stammkunden, Qualität der E-Mail Adressen, Open Rate und Click-Through-Rate der versendeten E-Mails, Conversion Rate der empfohlenen Produkte oder Responsequote der Rabattcoupons.

Werden verschiedene Massnahmen zur Steigerung der Kundenfrequenz getestet, sollte ein Test-Setup mit Behandlungs- und Kontrollgruppe, welche dieselben Selektionskriterien erfüllen, auf keinen Fall vergessen gehen. Nur mittels einer Kontrollgruppe, welche von der Massnahme ausgeschlossen wird, lässt sich die Wirksamkeit isoliert messen.

Nach harter Arbeit des gesamten Teams ist das neue Kundenbindungsprogramm endlich lanciert. Aber damit ist die Arbeit nicht zu Ende. Ein kontinuierliches Monitoring der wichtigsten Key Performance Indicators (KPI) ist zwingend notwendig, um Erfolg und Gesundheitszustand des Loyalitätsprogramms beurteilen zu können.

Doch welches sind die relevanten KPI im Loyalty-Marketing?

KPI #1: Mitgliederakquisition

Die erste zentrale Kennzahl ist die Akquise von Programmteilnehmern. Diese zeigt auf, wie viele Neumitglieder in einer spezifischen Zeitperiode für das Kundenbindungsprogramm gewonnen werden konnten. 

Dieser KPI ist besonders wichtig, denn werden die Akquisitionsziele nicht erreicht, dürfte es schwierig werden die gesetzten finanziellen Ziele zu erreichen. 

Bleiben die Mitgliederzahlen unter den Erwartungen kann dies verschiedene Ursachen haben, denen sie schnellstmöglich auf den Grund gehen sollten. 

• Keine oder schlechte Akquisitionskampagne: Zeigt die Kampagne die Vorteile des Programms verständlich auf? Werden alle relevanten Touchpoints zum Kunden genutzt? Sind die Mitarbeitenden ausreichend geschult? 
• Zu viele Hürden: Ist das Vorteilskonzept für die Kunden schnell verständlich? Können die Kunden sich auf verschiedenen Kanälen für das Programm anmelden und ist der Anmeldeprozess einfach und schnell ausgestaltet? Muss bei der Anmeldung zu viele Daten angegeben werden?
• Unattraktives Vorteilskonzept: Sind die Vorteile des neuen Kundenbindungsprogramms für die Kunden schlichtweg zu wenig attraktiv, um den Aufwand auf sich zu nehmen und Daten von sich preiszugeben?

KPI #2: Aktivitätsrate

Für das neue Loyalitätsprogramm wurde kräftig die Werbetrommel gerührt und die gesteckten Mitgliederzahlen erreicht.
Als zweites stellt sich nun die Frage, ob die hart gewonnenen Mitglieder auch aktiv am Programm teilnehmen, oder ob es bei der Anmeldung bleibt. Insbesondere in den ersten Wochen nach der Anmeldung ist wichtig, dass die Neumitglieder mit dem Programm interagieren. 

Die Aktivitätsrate zeigt auf, wie viele Mitglieder des Programms in einer spezifischen Zeitperiode mindestens einmal aktiv waren.

Eine hohe Aktivitätsrate spricht dafür, dass die richtigen Kunden für das Loyalitätsprogramm gewonnen werden konnten und das Vorteilskonzept sowie die Kommunikation zu überzeugen scheinen. 
Ist die Aktivitätsrate zu tief, kann dies verschiedene Gründe haben:

• Schlechte Qualität der Neumitglieder: Kundenbindungsprogramme zielen auf die besten und wertvollsten Kunden ab. Eine hohe Mitgliederzahl führt nicht unbedingt zu einem langfristig profitablen Programm. Werden durch die Akquisitionskampagne oder das Angebot für Neumitglieder zu viele Schnäppchenjäger angelockt? 
• Fehlendes Onboarding: Führen die Onboarding- und Aktivierungskampagnen die Mitglieder in das Programm ein und animieren sie zum ersten Kauf? Neumitglieder müssen über die Funktionsweise und ihre Vorteile instruiert werden und möglichst schnell ein persönliches Belohnungserlebnis haben. 
• Ungenügendes Engagement: Wird aktiv mit den Mitgliedern kommuniziert? Sind die Informationen auf die persönlichen Bedürfnisse der einzelnen Kunden zugeschnitten? Haben die Teilnehmer ein regelmässiges Belohnungserlebnis?

KPI #3: Umsatzanteil

Diese Kennzahl zeigt den Anteil am Gesamtumsatz des Unternehmens, welcher durch Mitglieder des Kundenbindungsprogramms realisiert wird.

Wie bereits erwähnt, zielen Loyalitätsprogramme auf die besten und wertvollsten Kunden eines Unternehmens ab. Als Faustregel gilt, dass die 20% der wertvollsten Kunden 80% des Umsatzes ausmachen.

• Sind diese Umsatzzahlen, trotz vieler Mitglieder, weit entfernt, ist es nicht gelungen, die guten und wertvollsten Kunden für das Programm zu gewinnen.
• Sinkt der Umsatzanteil über die Zeit, ist entweder die laufende Akquisition ungenügend, oder die Aktivitätsrate der Programmteilnehmer sinkt, schlimmstenfalls wandern diese sogar ab. Dies deutet auf Probleme mit dem Kundenbindungsprogramm oder noch schlimmer, generelle Unzufriedenheit mit dem Unternehmen hin.

KPI #4: Umsatz-Uplift

Der Umsatz-Uplift ist die prozentuale Steigerung des Umsatzes der aktiven Mitglieder gegenüber den Nicht-Mitgliedern.

Idealerweise würde der Umsatz-Uplift durch Einbezug einer Kontrollgruppe gemessen. Da es in der Praxis aber schwierig wird Kunden von einer Teilnahme auszuschliessen, behilft man sich mit dem Vergleich der Umsatzentwicklung der Mitglieder gegenüber den Nicht-Mitgliedern, auch wenn dies methodisch nicht ganz korrekt ist.
  
Ein Kundenbindungsprogramm sollte zu einem Anstieg der durchschnittlichen Mitgliederausgaben führen und dadurch für Zusatzumsätze und Zusatzdeckungsbeiträge sorgen. Ist dies nicht der Fall, könnten Ineffizienzen in den folgenden Bereichen dafür verantwortlich sein:

• Unwirksame Kommunikation: Werden nach wie vor one-size-fits-all Massen-Emails versendet? Ist die Kommunikation mit den Mitglieder ein Monolog statt ein Dialog? Erfolgt die Kundenansprache weiterhin unpersonalisiert? Ist die Kommunikation produkt- statt kundenorientiert? 
• Fehlender Einsatz von Bonuspunkten: Werden im Rahmen des Programms lediglich Basispunkte (bspw. 1 Punkt pro Umsatzfranken) ausgeschüttet und keine Bonuspunkte-Aktivitäten zur Steuerung des Kundenverhaltens eingesetzt? 
• Fehlende Segmentierung: Erhalten verschiedene Kundensegmente unterschiedliche, verhaltensabhängige Anreize in Form von Bonuspunkten? Sind die nicht-monetären Kundenvorteile nach Kundenwert und Kundenpotential abgestuft?

KPI #5: Burning Rate

Die Burning Rate, auch Einlösequote der Belohnungen, ist der prozentuale Anteil der ausgeschütteten Bonuswährung (bspw. Punkte, Gutscheine) der eingelöst wurde von Kunden. Da bei der Einlösung auch von „Burning“ gesprochen wird, bezeichnet man diese Kennzahl als Burning Rate.

Die erfolgreiche Einlösung einer Belohnung ist eines, wenn nicht das zentrale psychologische Erlebnis im Rahmen eines Kundenbindungsprogramms und stärkt die emotionale Bindung des Kunden zum Unternehmen.
Mitglieder, die innerhalb eines Loyalty-Programms aktiv ihre erhaltene Bonuswährung einlösen, geben mit hoher Wahrscheinlichkeit mehr aus und haben ein geringeres Abwanderungsrisiko. 

Falls die Burning Rate tief ist und unter den Zielwerten liegt, könnte dies ein Indikator für eines der folgenden Probleme sein:

• Mitglieder erreichen keine Belohnung: Sind die Werte der Belohnungen zu hoch, so dass nur wenige Mitglieder diese erreichen können? Wird den Kunden kein guter Mix an unterschiedlich wertvollen Belohnungen angeboten? 
• Mitglieder wissen nicht, dass sie eine Belohnung erhalten würden: Werden die Mitglieder aktiv, mehrfach und an allen möglichen Touchpoints darauf hingewiesen, dass sie genügend Punkte für eine Belohnung auf dem Konto haben? Sind die verfügbaren Belohnungen für das Mitglied personalisiert?
• Mitglieder haben zu wenig Zeit ausreichend Bonuswährung für eine Belohnung anzusammeln: Verfällt die Bonuswährung zu schnell, so dass viele Teilnehmer nicht genügend Zeit haben den benötigten Wert anzusammeln für eine Belohnung? Dies kann zu Frustration und schlimmstenfalls Abwanderung der Kunden führen.
• Die angebotenen Belohnungen sind unattraktiv für die Mitglieder: Werden die Mitglieder nach ihren Bedürfnissen und Wünschen befragt? Wird das Angebot an Belohnungen laufend optimiert? Steht eine breite Auswahl an unterschiedlichen Belohnungen zur Verfügung? Gibt es attraktive Belohnungen bei Partnerunternehmen? ​

KPI #6: Churn Rate

Die Churn Rate (Deutsch: Abwanderungsquote) ist der prozentuale Anteil der Mitglieder, die das Programm verlassen haben und höchstwahrscheinlich nicht mehr aktiv mit dem Unternehmen interagieren. 

Diesen KPI im Griff zu haben ist elementar, da er sich direkt auf den Gesamtumsatz des Unternehmens auswirkt. Insbesondere die Abwanderung der wertvollsten Kunden kann signifikante Auswirkungen auf den Umsatz, aber auch die Kosten haben, da zahlreiche Neukunden akquiriert werden müssen für einen abgewanderten Topkunden (Faustregeln: die 20% der wertvollsten Kunden generieren 80% des Umsatzes & einen Neukunden zu akquirieren kostet 5x mehr als einen Bestandskunden zu halten).

Wenn die Churn Rate zu hoch ist oder kontinuierlich ansteigt, kann dies unter anderem folgende Ursachen haben: 

• Fehlendes Churn-Modell: Steht ein auf Basis des Kundenverhaltens und weiterer Variablen entwickeltes Modell zur Vorhersage der Kundenabwanderung zur Verfügung? 
• Keine Massnahmen zur Vermeidung der Abwanderung: Werden auf Basis des Churn-Modells Massnahmen ergriffen, um die „gefährdeten“ Mitglieder an der Abwanderung zu hindern? Sind die Angebote personalisiert und auf die Bedürfnisse des einzelnen Mitglieds zugeschnitten? Wird den Teilnehmern aufgezeigt was sie verlieren, wenn das Programm verlassen wird (bisher angesammelte Bonuswährung, Mitgliedschaftsvorteile)?

KPI #7: Zusätzlicher Deckungsbeitrag & ROI

Dieser KPI ist die, durch das Kundenbindungsprogramm bewirkte, Zunahme (oder Abnahme) des Deckungsbeitrags und berechnet sich wie folgt:

Zusatzmarge (Zusatzumsatz x Marge) - Programmkosten = Zusätzlicher Deckungsbeitrag

Der zusätzlich realisierte Deckungsbeitrag ist von entscheidender Bedeutung, da er den allgemeinen Gesundheitszustand eines Loyalitätsprogramms bestimmt. Wenn das Programm nur negative Deckungsbeiträge erwirtschaftet, ist es auf lange Sicht nicht nachhaltig.  
Aufgrund der initialen Investitionen, sowie den Kosten für die Akquise und das Onboarding der Mitglieder, wird ein Programm im Normalfall im ersten Jahr einen negativen Deckungsbeitrag ausweisen. In den folgenden Jahren sollte sich dies jedoch ändern und das Programm einen positiven Deckungsbeitrag generieren.

Zusätzlich kann der erzielte Deckungsbeitrag ins Verhältnis zu den Programmkosten gesetzt und so der Return on Investment (ROI) des Kundenbindungsprogramms berechnet werden:

Zusätzlicher Deckungsbeitrag / Programmkosten = Return on Investment (ROI)

Gelingt es nicht bis zum Ende des zweiten, spätestens dritten Jahres einen positiven Deckungsbeitrag und positiven ROI mit dem Programm zu erreichen, könnten folgende Punkte dafür verantwortlich sein: 

• Das Programm erzielt zu wenig Umsatz-Uplift (siehe dazu KPI #4: Umsatz-Uplift)
• Die Churn Rate ist zu hoch (siehe dazu KPI #6: Churn Rate)
• Die Betriebskosten für das Programm sind zu hoch. Dazu gehören unter anderem Kosten für Belohnungen, Mitgliedervorteile, Marketing-, Lizenz- und Personalkosten. 
• Die Produkt- oder Dienstleistungsmarge ist zu niedrig: Dieser Fall lässt sich nicht so einfach korrigieren und kann ein Indikator dafür sein, dass ein Kundenbindungsprogramm, unter den gegebenen Umständen, nicht die richtige Strategie für Ihr Unternehmen ist. ​

Tipps für den Umgang mit den KPI

Zum Schluss noch ein paar Tipps für den erfolgreichen Umgang mit den Key Performance Indicators:

• Definition der KPI und der entsprechenden Zielwerte in Abstimmung mit dem Top-Management, um ein einheitliches und vom Management getragenes Bild von Erfolg und Nichterfolg zu schaffen.
• Frühzeitig das Setup des KPI-Reporting angehen, nicht erst nach der Lancierung des Programms, ansonsten fehlen die Ergebnisse, wenn sie benötigt werden.
• Ein kontinuierliches Monitoring der KPI ist notwendig, um Erfolg und Gesundheitszustand des Loyalitätsprogramms beurteilen zu können.
• Entwickeln sich die KPI nicht wie gewünscht, nicht in Panik verfallen, sondern in Ruhe die Probleme analysieren und, idealerweise datenbasiert, Lösungen zur Optimierung erarbeiten.
• Lässt sich der ROI auch nach Optimierungsrunden nicht ins Positive drehen, den Mut haben das Programm einzustellen.
• Den Exitplan bereits im Rahmen der Konzeption erstellen, um diesen, im Fall der Fälle, aus der Schublade ziehen zu können.